Je sais ce qu’il faudrait changer dans mon entreprise, alors pourquoi est-ce que je le reporte toujours ?
Vous le savez depuis des mois. Ce process ne fonctionne plus comme avant, cette offre devrait évoluer, ce rendez-vous commercial devrait être repris. Vous n’hésitez pas sur le fond : vous savez précisément ce qu’il faudrait changer. Et pourtant, rien ne bouge. La semaine passe, puis le mois, et le sujet reste exactement là où il était.
Cette situation est différente de l’indécision. Ici, il n’y a pas de doute sur la direction à prendre. Le flou n’est pas dans la décision elle-même, mais dans son exécution. C’est précisément ce qui rend ce blocage si déroutant : on ne comprend pas pourquoi on ne passe pas à l’action sur quelque chose qu’on a pourtant déjà tranché.
Cet article explore ce mécanisme précis, la procrastination du dirigeant après une décision déjà prise, et le distingue clairement de la difficulté à décider abordée par ailleurs. Catherine Kindroz, fondatrice de 1000 et deux IDées, accompagne depuis 1998 des dirigeants confrontés à ce même constat : savoir quoi faire, sans jamais vraiment s’y mettre.
Ce qui se passe concrètement quand le changement identifié reste en attente
Un process conservé par habitude, bien qu’il soit déjà jugé obsolète
Vous savez que cette méthode de travail n’est plus adaptée à la taille actuelle de votre entreprise. Vous l’avez même évoqué en réunion. Mais elle continue d’être appliquée, semaine après semaine, sans qu’une alternative ne soit mise en place.
Des rendez-vous commerciaux repoussés sans raison nouvelle
La prospection devrait reprendre, vous le savez. Vous avez même identifié les contacts à relancer. Mais chaque semaine, une autre tâche prend la priorité, et ce chantier reste systématiquement en bas de la liste.
Une offre maintenue par habitude plutôt que par choix
Vous avez conscience qu’une partie de votre offre ne correspond plus à votre positionnement actuel. L’idée de la faire évoluer est claire dans votre tête depuis longtemps. Pourtant, elle continue d’être proposée telle quelle, sans modification.
Une décision de développement qui reste en suspens
Le projet est identifié, les grandes lignes sont posées, mais le lancement effectif ne vient jamais. Ce n’est pas que vous hésitiez sur l’opportunité du projet : vous savez qu’il est pertinent. C’est sa mise en œuvre concrète qui ne démarre pas.
Ce que la recherche révèle sur ce mécanisme précis
Une distinction essentielle : la procrastination n’est pas l’indécision
La difficulté à prendre une décision et le report de son application sont deux situations différentes. Dans le premier cas, on hésite encore sur le choix à faire ; dans le second, on a identifié le changement souhaité, mais il reste à le mettre en œuvre. Cette distinction aide à poser les bonnes questions : manque-t-il une information décisive, ou faut-il organiser la première étape concrète ?
Un mécanisme lié à l’arbitrage entre coût immédiat et bénéfice différé
La théorie de la motivation temporelle, formalisée par le chercheur Piers Steel, explique la procrastination par un biais naturel en faveur de ce qui est immédiatement gratifiant, au détriment de ce qui ne rapporte que plus tard. Changer un process, lancer un projet ou reprendre une prospection demande un effort immédiat et inconfortable, pour un bénéfice qui ne se matérialisera que dans plusieurs semaines ou mois. Ce décalage temporel favorise structurellement le report, même lorsque la décision de fond est parfaitement claire.
Une difficulté qui touche aussi, et peut-être surtout, les dirigeants
Une étude publiée en 2023 dans les Academy of Management Proceedings, menée auprès de 233 fondateurs répartis dans 111 équipes entrepreneuriales, montre que la tendance à procrastiner existe bel et bien chez les créateurs d’entreprise, bien qu’elle soit rarement associée à ce profil dans l’imaginaire collectif. L’étude observe que cette procrastination a un effet négatif sur les intentions d’innovation de l’équipe fondatrice, mais que cet effet s’atténue significativement lorsque les membres de l’équipe interagissent régulièrement entre eux, ce qui suggère qu’un cadre d’échange régulier contribue à limiter le report des actions importantes.
Un sentiment de malaise, pas un manque de volonté
Les travaux de recherche sur la procrastination, notamment ceux publiés en 2024 dans la revue Zeitschrift für Psychologie, montrent que ce report s’accompagne généralement d’un inconfort psychologique réel, parfois décrit comme une forme de culpabilité ou de malaise diffus. Ce n’est donc pas un manque de volonté ou de rigueur : c’est un mécanisme de régulation émotionnelle, qui privilégie, sur le moment, l’apaisement immédiat au détriment de l’action nécessaire.
Reporter une action : un choix réfléchi ou un évitement qui se répète ?
Reporter une action n’est pas toujours de la procrastination. Une échéance peut être déplacée pour une raison stratégique, faute de ressources disponibles ou parce qu’un autre sujet est devenu prioritaire. La difficulté apparaît lorsque le report se répète sans être véritablement choisi, alors même que le changement a été identifié. Plutôt que d’opposer systématiquement une « procrastination active » à une « procrastination passive », il est plus utile ici d’examiner si le dirigeant maîtrise le calendrier et les conséquences de son report.
Ce que cela produit concrètement dans l’entreprise
Un écart qui se creuse entre ce que l’on sait et ce que l’on fait
Chaque semaine où le changement identifié n’est pas mis en œuvre, l’écart entre l’intention et la réalité continue de s’installer, renforçant parfois un sentiment de ne pas être cohérent avec ses propres constats, ce qui peut, à son tour, alimenter une forme de découragement.
Un effet qui se propage aux équipes
Une étude publiée en 2022 dans le Journal of Leadership and Organizational Studies montre que la procrastination décisionnelle d’un dirigeant a un effet négatif mesurable sur la capacité d’innovation de ses collaborateurs, en particulier ceux qui sont le plus enclins à accueillir le changement. Autrement dit, ce sont souvent les collaborateurs les plus moteurs qui sont le plus freinés par l’inertie du dirigeant.
Des opportunités qui finissent par se refermer
Un projet de développement identifié depuis longtemps mais jamais lancé laisse le temps à la concurrence d’investir le même espace, ou aux conditions favorables de disparaître. Le coût du report n’est donc pas neutre : il se mesure en opportunités manquées, pas seulement en inconfort personnel.
Une accumulation silencieuse de sujets non traités
Plusieurs changements identifiés mais jamais mis en œuvre finissent par s’accumuler, créant une liste de sujets en attente de plus en plus longue, qui pèse sur la charge mentale du dirigeant sans jamais réellement avancer.
Un autre regard : le report n’est pas toujours un problème à corriger d’urgence
Distinguer ce qui doit être traité de ce qui peut légitimement attendre
Toute décision reportée n’est pas nécessairement problématique. Un changement organisationnel complexe peut légitimement attendre une période plus calme pour être mis en œuvre dans de bonnes conditions. La question utile n’est donc pas « pourquoi est-ce que je reporte », mais « ce report résulte-t-il d’un choix réfléchi, ou s’agit-il d’un évitement qui se répète sans jamais être questionné ? »
Le cadre d’échange régulier, un levier plus efficace que la volonté seule
Les recherches sur la procrastination chez les équipes fondatrices suggèrent qu’un cadre d’interaction régulière réduit significativement les effets négatifs du report. Pour un dirigeant seul, cela se traduit concrètement par l’intérêt d’un point régulier avec un associé, un collaborateur de confiance ou un accompagnant extérieur, qui transforme une intention vague (« il faudrait que je m’y mette ») en un engagement daté et suivi.
Le sentiment de malaise est une information, pas une faute
Le léger inconfort ressenti face à un sujet reporté n’est pas à ignorer, ni à culpabiliser davantage : c’est souvent une information précieuse sur l’écart entre ce que l’on sait devoir faire et ce que l’on fait réellement. Plutôt que de le repousser, ce signal peut servir de point de départ pour identifier précisément ce qui, dans la mise en œuvre de ce changement, génère la résistance.
Chez un dirigeant hypersensible, il peut être particulièrement utile de distinguer ce qui a déjà été décidé de ce qui reste à tester dans la réalité. Même lorsque l’intention est claire, modifier une habitude de travail, déléguer autrement ou entamer une conversation délicate peut demander un cadre, des essais et un suivi. L’objectif n’est pas de se juger pour ce qui n’avance pas, mais de comprendre l’obstacle concret.
Quelques questions pour avancer sur un changement identifié mais reporté
Ce changement que vous savez devoir faire depuis plusieurs semaines, quelle est la première étape concrète, et à quel moment précis pourriez-vous la réaliser cette semaine ?
Ce report est-il un choix réfléchi (attendre un moment plus propice) ou un évitement qui se répète sans que vous ne l’ayez vraiment décidé ?
Qui, dans votre entourage professionnel, pourrait vous aider à transformer cette intention en engagement daté ?
Questions fréquentes sur la procrastination du dirigeant
Quelle différence entre procrastination et indécision ?
L’indécision survient avant la décision, lorsque le choix lui-même reste incertain. La procrastination survient après : la décision est prise, mais sa mise en œuvre est retardée. Les deux se traitent différemment, ce qui explique pourquoi un conseil adapté à l’un ne fonctionne pas toujours sur l’autre.
Toute forme de report est-elle un problème ?
Non. Décaler une action peut être une décision parfaitement justifiée, par exemple pour préserver une ressource ou attendre une condition nécessaire. Le report devient problématique lorsqu’il se répète sans arbitrage explicite, que ses conséquences s’accumulent et que le dirigeant ne parvient pas à engager l’étape suivante.
Pourquoi ressent-on de la culpabilité face à un changement reporté ?
Parce que l’intention de changer a déjà été formée consciemment. Ce décalage entre ce que l’on sait devoir faire et ce que l’on fait réellement génère un inconfort psychologique documenté, qui n’est pas un signe de faiblesse mais une conséquence naturelle de ce mécanisme.
Comment sortir d’un report qui se répète sans jamais être choisi ?
Les recherches sur les équipes entrepreneuriales montrent qu’un cadre d’échange régulier réduit significativement les effets du report. Partager l’intention avec un tiers, et fixer une échéance précise plutôt qu’une intention vague, augmente nettement les chances de passage à l’action.
Procrastination du dirigeant : transformer une intention claire en action concrète
Savoir ce qu’il faudrait changer dans son entreprise ne signifie pas disposer immédiatement des conditions pour le faire. Le changement peut toucher à la place du dirigeant, à une habitude ancienne, à la façon dont l’équipe fonctionne ou à un échange difficile. La question n’est donc pas seulement de fixer une date : c’est de comprendre ce qui empêche concrètement la première étape, puis de construire un cadre pour avancer et vérifier ce qui change réellement.
Catherine Kindroz accompagne notamment des dirigeants hypersensibles qui ont déjà identifié des évolutions nécessaires, mais qui les reportent depuis plusieurs semaines ou plusieurs mois. Elle les aide à relier le blocage à leur fonctionnement et à celui de l’entreprise, puis à engager les actions utiles. Vous pouvez consulter l’accompagnement individuel actuellement présenté sur le site, ou échanger avec elle au 06 81 37 09 40.
